家事と子育てのスキマで経営する3方よしAI共創コンサルタントの田中啓之、ひろくん（@passion_tanaka）です。

商談の席で「御社の強みは何ですか？」と聞かれて、言葉に詰まったことはありますか。

私の強みに名前をつけてくれたのは、自分で作ったAIの専門家チームでした。その話は少しあとで書きます。

今日読んだのは『存在起点のマーケティング 旗を掲げよ　AI時代の分野No.1戦略』。著者はマーケッターの神田昌典さんです。1990年代後半にダイレクトレスポンスマーケティングを日本に持ち込み、「PASONAの法則」を1999年から提唱してきた人、と言ったほうが早いかもしれません。

なぜ私が『存在起点のマーケティング』を読んだのか

2026年3月22日、分身AIのチームに、マーケティングの専門家を模した6人のAIを集めて会議をしてもらいました。事業の実態を渡して、6人に並行して分析させたところ、私の才能についての答えは、6人とも同じでした。

その日のことはAIチームに事業を分析させたら自分の強みが見えた話｜分身AI日記 DAY31に残しています。

で、この本の第1章に、会社が埋もれ始めたときの兆候が3つ書いてあります。

採用で人が来ない。商談で「御社の強みは何ですか？」と聞かれる。社員が自社の存在理由をうまく語れない。

神田さんの日経MJの連載「未来にモテるマーケティング」は、「自社の失敗から語り草を作れ」の回を、分身AI.comの記事でも取り上げました。その連載の考え方に「存在起点」という名前がついて、一冊の本になりました。今回は久しぶりに紙の本で買いました。第1章の見開きの図（図1-2）は全容図解にして、自分用の教材にしています。

神田さんの連載をきっかけに「自分のサイトは何屋に見えているのか」をAIに聞いてみた話は、存在起点のマーケティングとは、AIに理解される会社をつくる経営の起点ですに書きました。この記事は、その続きとして本のほうを丸ごと読んだ記録です。

全てはローカルから始まる｜私が20年やってきた順番は、本の6段そのものだった

この本で、私が一番大事だと思っているところから書きます。第1章の、事業の型の6段と「ローカル」の話です。

本には、事業はたいてい支援から始まって、教育になり、ネットワークになり、商品になり、メディアになり、最後にテクノロジーになる、と書いてあります。そして、その出発点はいつもローカル。目の前のお客さんや、特定の地域や、限られた業界です。

これ、私がずっと言ってきた「AI時代は現場が命」と同じ話なんです。現場から生えてこないと、AIはダメ。自分から生やさないとダメ。現場から魂を宿した商品やサービスを、自分の熱とつないで、お客さんの熱とつないで届けていく。その循環の最初にあるのが、ローカルでした。

私がうまくいったときの順番

振り返ると、私が20年以上前からやってきたやり方で、うまくいったときは、だいたいこの順番にぴったり重なっています。

本の6段	私がやったこと
支援	工務店さんの集客を支援した
教育	自分が入った会社でうまくいったやり方を、船井総研さんと一緒に、セミナーやコンサルで教えるものにした
ネットワーク	会員制にして、月額1万円で学び放題の有料会員サービスをつくった
商品	50万円くらいの開業パッケージをつくった。ECサイトやモバイルサイトが作れる、商品サービスのパッケージ
メディア	たくさん売れて喜ばれたので、それを束ねた講座やサービスを、購入した方だけが集まるECサイトのショッピングモールにした
テクノロジー	最終的には、それをITのツールとしてパッケージにして、アプリケーションにした

この順番が、自然な発展の流れなんだと思います。いきなりテクノロジーを作ろうとすると、失敗してしまうかもしれない。

だから、始まりはいつも目の前の困りごとを支えるところです。自分の困りごとでもいいし、お客さんの困りごとでもいい。そこでの支援を通じて、教育、ネットワーク、商品、メディア、テクノロジーへと育てていく。この順番に乗ってやるのが、やっぱりうまくいく。これは私の体感です。

AIの時代も、この順番はそのまま使える

今、新しく出てきているAIのサービスも、この順番をそのまま引き継げると思っています。

まず自分の課題をAIで解決する。それをプロセスエコノミーで発信する。AIを使えば、それをいきなりオンライン講座（教育）にもできる。講座で教えたものは、オンライン講座やKindle出版として商品にできる。それを発信していけば、ブログやSNSでメディアになる。最後は、自分で作ったものをカスタマイズして提供すれば、テクノロジーにもなる。

支援からテクノロジーまでが、一本道で行けてしまう。これはかなり強いです。

そうなると、人間がやることははっきりします。

そのうえで、神田さんの言う分野No.1の宣言を立てる。フューチャーマッピングは手書きでしっかり書いて、社会課題と事業の型を決める。あとは、目の前の課題を解決しながら、自分がついやってしまうことをAIに分析させて、自分の熱とつないで、支援から教育、ネットワーク、商品、メディア、テクノロジーへ展開していく。

これが、いちばん短く、いちばん速く、ぶれずにできるやり方だと思っています。

本の中身は、このあとの全容解説で全部通します。第1章のローカルの図（図1-3）もそこで詳しく書きます。

私の話｜「接続者」は、本の言葉でいう私の「つい」でした

第2章の「つい」は、朝LIVEでも自分のこととして話したところです。

冒頭に書いた「接続者」。売る人ではなく、聴いてつなぐ人。本の第2章は、これと同じものを「つい」と呼んでいます。

134kgから50kg痩せた体験は、レシピと一緒にブログで毎日公開しました。がんの経験は「悪いことこそ宝物」という言葉にしています。

全部、「自分の体験」と「誰かの課題」をつなぐ作業でした。

本の記入欄にそのまま入れると、こうなります。

朝LIVEでこの記事を紹介したときも、ここは自分で読み上げて、確かにやっていますね、と話しました。

第2章で神田さん自身が「つい型にしてしまう」と白状しているのを読むと、よくわかります。「つい」って、直すものではなく、伸ばすものなんですよね。

ナラティブは、相手の内側から引き出される｜私の失敗が、誰かの物語の入口になった

ストーリーとナラティブは、何が違うのか。

本の第3章の答えはこうでした。ストーリーは、誰かが語ってあげるもの。始まりと終わりがあって、作者が意図をもって組み立てる。ナラティブは、その人自身が、自分の変化を自分の言葉で語り始めたもの。つくられたものではなく、にじみ出てくるもの。

だから大事なのは、相手の人の内側から引き出して、その人の物語にしていくことだと思っています。

渡すだけだった頃

リフォーム会社でWEB集客を独学で覚えました。独学で作ったホームページから、お客さんが来はじめた。EC事業では最高で月商6,000万円まで行きました。

でも、中身の薄い商品を売って、クレームをもらったこともあります。本の言葉に当てはめると、あの頃の私がやっていたのは、こちらから渡すだけのストーリーでした。

引き出されたのは、弱さを出したときだった

134kgから50kg痩せたときは、自炊のレシピをブログに毎日書いていました。頑張るほどリバウンドしていたこと。一駅だけ歩く、一食だけ自炊する、に変えたこと。弱さも途中経過も、そのまま出しました。

そうしたら、読者からこんなコメントが届きました。

弱さは、隠すものじゃなかった。私の話が完成品として届いたのではなく、読んだ人が、そこに自分の話を見つけてくれたんだと思います。

借金も、134kgも、がんも、私は隠さずに出しています。それがあるから、相手が自分の話を始められる。

今は、AIが相手に聞く

いま私がやっているのは、この「引き出す」をAIでやることです。

普通は、人がAIに聞きます。私のやり方は逆で、AIが問いを出して、人は答えるだけ。答えていくうちに、経験や感情や判断、その理由や価値観が言葉になって、その人の分身AIに移っていく。

本の第3章にある「ナラティブを引き出す9つの問い」と、同じ向きです。説明は比較されるけれど、相手の内側から出てきた言葉は残る。私はそう思っています。

『存在起点のマーケティング』の全容解説｜全パートを図解で通します

ここからは、本の中身そのものです。本の章立てに沿って、1パートずつ通していきます。

はじめに・序章｜AI時代は、すべて、逆だ

本は「人が足りない」という経営者の口癖から始まります。

営業が足りない。幹部が育たない。技術には自信があるのに、広げる人がいない。著者はこれを聞くたびに「また、その話か」と思うそうです。

答えは短い一行でした。「人が足りないんじゃない。旗がないのだ」。

AIで一部の優秀な人の力を組織に広げられるなら、ひとりあたりの生産性は10倍、場合によっては100倍単位で変わりうる。だとしたら、先に決めるべきは人数ではなく「自社は、どこで勝つのか」だ、という順番です。

ここでいう旗は、額に入れた理念でも、業界で順位を一つ上げることでもありません。新しい分野のNo.1をつくること。その違いを著者は表で見せています。

比較項目	業界No.1	分野No.1
勝ち方	規模で勝つ	定義で勝つ
競争相手	同業他社・大手企業	比較されない状態をつくる
必要資源	資本力・人員・広告量	独自の強み・意味づけ・言語化
顧客の認識	大きい会社、有名な会社	このテーマなら、あの会社
価格競争	起きやすい	起きにくい
中小企業との相性	不利になりやすい	非常に良い
AI時代との相性	埋もれやすい	推薦されやすい

実例として出てくるのが2社です。埼玉の開業医だった多田智裕さんが「内視鏡AI」の旗を立てたAIメディカルサービスは、ソフトバンク・ビジョン・ファンド2の出資を受け、スタンフォード大学医学部との共同研究に進みました。長野市の創業140年の老舗カクイチは、全国の倉庫の屋根に太陽光パネルを載せ、発電件数1万8000件以上、約141メガワットを積み上げています。

もう一つ、序章で押さえておきたいのがDX時代とAI時代の違いです。DXは仕事のやり方を揃えた。でも会社は軽くならなかった。ツールが増え、入力項目が増え、確認が増えたからです。

AIは逆で、「あの人がいないと回らない」「この会議をなくすのは不安だ」と思っていたものを見直せるようにする。つまり、会社に捨てる力を与え始めている。

ただし、AIは何を捨てるべきかまでは決めてくれません。その基準が「どの分野で勝つのか」という旗です。著者の言葉で押さえておきたいのはここです。

第1章｜モブになるな。勝つ場所は、102通りある

第1章は「社長、ゼロです」という採用担当の一言から始まります。応募者も問い合わせも説明会予約も、ゼロ。給料も福利厚生も求人ページも直したのに、誰も来ない。

著者はこれを改善思考の罠と呼びます。条件を良くする、見せ方を変える、機能を足す。どれも誠実な努力なのに、努力するほど既存の比較の土俵に深く入っていく。怠慢ではなく、誠実さから生まれる罠です。

しかも今は、比較で負ける前に「頭の中から落ちていく」。相手の頭の中で「この会社は何者か」が立ち上がっていなければ、最初から候補に入らない。これが本のタイトルにもなっているモブの状態です。

では旗をどこに立てるか。答えは公式でした。

社会課題はSDGsの17項目、事業の型は6つ。17×6で102通りの場所がある、という計算です。図1-2「存在起点のビジネス創造ロードマップ」は見開きの大きな表で、下にマズローの根本欲求まで敷いてあります。流行に乗っているだけの事業は伸びても消える。人の深い欲求に触れている事業は長く育つ、という理由です。

私がこの章で一番おもしろかったのは縦軸でした。6つの事業の型は、単なる業種分類ではなく進化の順番として読めるように並んでいます。

段階	価値の形	例
支援	ひとりの腕と熱意で、目の前の顧客に届ける	起業初期のほとんど
教育	やってきたことを、教えられる形にする	コンサル・講座・研修
ネットワーク	価値を「つながり」にする	研究会・協会・会員組織
商品	価値を「形」にする	教材・キット・アプリ
メディア	価値を「情報が流れる場」にする	ウェブサイト・動画・展示会
テクノロジー	価値を「仕組み」にする	SaaS・AI・独自システム

今は下のほうだから無理、ではない。下から始まるからこそ上へ伸びる余地がある。この一枚は「今の自分を分類する図」ではなく「どこへ進化できるかを見る地図」だと著者は書いています。

この章で、私が一番大事だと思っているのはここです。

事業は、たいてい目の前の顧客や、特定の地域や、限られた業界から始まります。そこに深く入るからこそ、痛みの解像度が上がる。何が本当の困り事なのか、どこで感情が動くのか、なぜ今のやり方では解決しきれないのか。そこが見えてくる。

そして、そのローカルの困り事を深く突き詰めると、逆に普遍性が立ち上がる、と著者は書きます。図1-3「ローカルは小さいのではない。深いのである」は、その流れを5段で見せた図です。

段	起きること
ローカルの深掘りと起点	事業はたいてい、目の前の顧客や地域の痛みから始まる
解像度が上がる	ローカルに深く入るほど、困り事の解像度が上がる
共通構造への広がり	深く刺さった価値は、共通構造を持つ課題へ広がっていく
普遍性の発見	ローカルは制約ではなく、普遍性を見つける出発点である
進化とグローバルインパクト	深い痛みの理解が、教育・ネットワーク・商品・メディア・テクノロジーへの進化を促す

図の下に、こう添えられています。深掘りが生む、普遍的な価値の波及。

ひとつの分野でNo.1になれば、それは十分にスケールできる。出発点が支援であっても、グローバルに広がらないわけではない。問題は規模ではない。その痛みが、どこまで本質を突いているかである。

ローカルで深く刺さったものは、条件が整えば教育になり、ネットワークになり、商品になり、メディアになり、テクノロジーになる。そうして初めてグローバルへ波及する。だからこの図のローカルとグローバルは、事業の大小ではなく、痛みの発見地点と、価値の波及範囲を示しているわけです。

ここ、順番が逆だと全部ずれます。先に「全国へ」「海外へ」と広げると、痛みの解像度が上がらないまま面積だけ増える。深さが先で、広さは後でした。

事例は3社です。カクイチは、倉庫の屋根を「発電の土台」と見直して、年間26億円の売電収入を生みました。福島県須賀川市のオノヤは「家を直す会社」をやめ、不動産・リフォーム・インテリアに分断されていた家探しを「理想の暮らしへの導線」として束ねました。大阪市のBABY JOBは、保育園に預ける親が毎日油性ペンで書いていたおむつの名前書きに目をつけ、紙おむつのサブスクにしました。

3社とも新しい発明ではありません。見慣れたものの意味を変えただけです。そこから著者は、旗の場所を見つける視点を取り出します。

1. 見慣れすぎて、価値だと思っていないものは何か
2. 顧客や社員が「仕方ない」とのみ込んでいる重さは何か
3. その重さは、社会のどんな課題につながっているか

これが重なった場所に、旗の一文を書きます。章の最後に置かれているテンプレートはこれです。

粗くていい、仮でいい、でも書かなければ旗は立たない。そして第1章の宿題は、たった一つでした。会社の中で当たり前すぎて誰も価値だと思っていないものを、ひとつだけ書き出すことです。

この「モブ」の話は、土曜あさLIVEでも取り上げられています。ただっち（多田啓二）が自分の師匠である神田さんの第1章を土台に、「いい人すぎて埋もれる」という自分の告白から話した回です。「あれもできる、これもできる」をつい付け足してしまう、というコメントにただっちも深くうなずいていました。その回をまとめたのが差別化できない経営者へ　AI時代に選ばれる強みの見つけ方です。

第2章｜AI時代の高収益事業は「つい」から生まれる

第2章は、AIの世界を3層に分けた図から始まります。上はChatGPTやGeminiのような生成AIサービス、下はモデル開発企業と巨大なクラウド基盤。どちらも普通の会社が正面から戦える場所ではありません。

勝負の場所は、その真ん中。「現場接点・固有データ」の層です。咽頭画像と問診のAillis、内視鏡画像のAIメディカルサービス、契約レビューの修正履歴のLegalOn Technologies、図面・見積・調達データのCADDi。業界は違っても、現場でしか生まれないデータを押さえている点が同じです。

その入り口が「つい」。頼まれなくても、考える前に自然にやってしまっていることです。数字のズレを見ると帰れない。相手に言われる前に先回りしてしまう。話が詰まると整理したくなる。本人には当たり前すぎて見えていないけれど、そこに会社の判断の型があります。

わかりやすいのが三重県伊勢市の大衆食堂えびやです。十数年でグループ売上は13倍、利益は16.5倍。来客予測AIの精度は95%台、廃棄ロスは72.8%削減、完全週休2日で年休120日。小田島春樹社長には、新作のロールプレイングゲームを72時間以内にクリアするという「72時間ルール」があるそうです。

全体をつかまずにはいられない社長の性質が、センサーやデータ分析の仕組みになり、その仕組みが外販の新規事業EBILAB（エビラボ）になった。感覚がデータになり、データが判断になり、判断が仕組みになる。この流れが章の背骨です。

逆に、AIが広がらない会社は見る場所を間違えている。本はPwC Japanグループの2025年調査を引いて、日本で過去1年間に業務でAIを活用した人は35%にとどまり、若手・中堅の約75%は生成AIをまったく使っていないと書いています。仕事の流れに入り込んでいないAIって、使われないんです。

「うちにはデータがない」という声への答えも具体的でした。営業日報、問い合わせ履歴、修理記録、シフト表、クレーム対応の文面、見積もりの修正履歴。データがないのではなく、データだと気づいていないだけ。図2-2には業界ごとに「ついたまるデータ」が並んでいます。

そして、見つけた「つい」を7つの方向に振り分ける地図がAILEADR（AIリーダー）です。

記号	型	つい
A	Autonomy 自律化型	つい整えてしまう
I	Innovation 価値転換型	つい組み替えてしまう
L	Language 言語設計型	つい言葉にしてしまう
E	Engagement 関係深化型	つい寄り添ってしまう
A	Analytics 洞察抽出型	つい見抜いてしまう
D	Detection 予兆発見型	つい先を読んでしまう
R	Risk 先手安心型	つい守ってしまう

おもしろいのは、この地図が生まれた経緯です。著者は章を書きながら自分の「つい」を考え、「つい価値を凝縮してしまう。ついネーミングしてしまう。つい再現可能な型にしてしまう」と書いたあと、「またやってしまった」と白状しています。それで7つの型にまでしてしまった、と（著者自身が一番の実例でしたｗ）。

日本の事例は3社。東京・墨田区の日本イトミックは、お湯ではなく「止まらない運営」を月額固定のサブスクで売る。千葉県を中心に展開するファミール産院グループは、出産の場だけでなく「安心して産める地域」を育てる。東京・千代田区のユナイトアンドグロウは、情シス支援ではなく「会社の詰まり」を解く解決の履歴を積み上げる。

章の最後は記入欄です。見極める基準は3つ。現場で何度も繰り返されているか。記録として残っているか。外部データとつなげられるか。

図2-1に出てくるCADDiの代表・加藤勇志郎さんの話は、動画の視聴レポで取り上げました。「製造業の知の8割は頭の中にある」という一言は、この章の「つい」とまっすぐつながります。実家が惣菜屋だった私の現場経験と重ねて書いたのが「製造業の知の8割は頭の中にある」をCADDI加藤勇志郎さんが解説。日本の暗黙知が強みになる理由です。

第3章｜捨てるマーケティング

第3章は、マーケティングの60年をコーヒー一杯でたどるところから始まります。出発点は1967年、フィリップ・コトラーの『マーケティング・マネジメント』です。

転換	コーヒー店で起きたこと
①	うまければ、売れた
②	誰に出すかが、問われた
③	人は、店の「考え」に惹かれ始めた
④	店頭だけでは、選ばれなくなった
⑤	同じ一杯を、みんなに出す時代ではなくなった
⑥	人は、コーヒーではなく「体験全体」を買い始めた
⑦	最後に選ばれるのは、一杯の向こうにある「未来」になった

問題は、足りないことではなく多すぎることです。企業が検討すべき主要チャネルはすでに50を超え、無料PDF・診断・セミナー・体験会のような入り口も無数に増えた。

ここで出てくるデータが痛いです。サプライヤーからの望まぬコミュニケーションに対して、29%が件名も読まずに削除し、27%が配信停止を求め、25%が迷惑メールフォルダに送り、20%がそのサプライヤーのメールをすべて無視した。さらに14%は購入頻度を減らし、13%は営業との面会を拒み、13%は同僚に悪く言い、12%はその会社からの購入を完全にやめた（出典は『隠れたキーマンを探せ！』）。良かれと思って送った情報って、信頼を削っていたんですよね。

では何を残すか。著者の答えは変化体験タッチポイントでした。顧客が買う前に「この未来なら、自分も進んでいけそうだ」と感じる接点のことです。

例として出てくるのが、推し活とテスラです。

推し活で人が動くのは、対象が尊いからだけではありません。動画を見て、投稿を追って、ライブに行って、友人に話す。その一つひとつを通して「この世界を知っている自分」「この魅力を語れる自分」が少しずつ現実になっていく。だから時間もお金も動く、と著者は書きます。

テスラも同じ構造です。人は街で見かける前に、まずSNSで知る。誰かが新機能を試せば、その体験がすぐ共有される。「冬場は実際どうか」「充電は不便ではないか」という相談は、企業の説明より先に、すでに乗っている人とのあいだで交わされる。納車の日には写真が上がる。

不満や怒りもそのまま流れるけれど、そこも含めて世界が閉じていないから、その未来が現実味を持つ。テスラが変えたのは販売チャネルだけではなく、人が知り、やり取りし、その体験の中へ入っていく順番そのものだった、というわけです。

この2つを挟んで、変化体験タッチポイントは段階ごとに整理されます。

ステップ	起きること	顧客の心の声
第一ステージ　断片を見せる	変わった人の断片に触れる	「ん？自分に関係あるかも」
第二ステージ　時間に入ってもらう	その世界の時間の流れに入る	「自分も変われそうだ」
第三ステージ　変化の瞬間に立ち会う	変化が起きていることを自分の感覚で確かめる	「この未来に入っていい」

章の後半に、もう一度コーヒー店が出てきます。イヤホンで小声のオンライン会議をする客が増えて、クレームが入った。ある店はその客を追い出し、近くにできた別の店は「オンライン会議歓迎」を掲げた。静かな席と話せる席を分け、イヤホンを貸し出し、常連の「マイコーヒー」を登録して注文の迷いを減らした。その結果、メニューは削れた。

その店は「コーヒーの店」ではなく「仕事がまた動き出す場所」として記憶されるようになります。来店理由と紹介理由が一致した瞬間に、店は本当に強くなる、と。

そして残すべきものはナラティブだと著者は言い切ります。ストーリーは誰かが語ってあげるもの。お客様の声は「満足しました」という感想。ナラティブは、その人自身が自分の変化を自分の言葉で語り始めたもので、迷いと葛藤と「何かが変わった瞬間」が入っています。

ナラティブは会議室でつくるものではなく、顧客の中から掘り出すもの。そのための9つの問いが載っています。

1. 最初に出会ったとき、何に困っていましたか。
2. そのとき、何を変えたいと思っていましたか。
3. それでも、なぜすぐには動けなかったのですか。
4. どの言葉、出来事、体験がきっかけで、「少し違うかもしれない」と感じましたか。
5. 見え方が変わった瞬間は、どこでしたか。
6. その後、最初に変わった行動は何でしたか。
7. 以前の自分と比べて、今一番変わったことは何ですか。
8. その変化を、身近な人にどんな言葉で説明していますか。
9. 同じところで立ち止まっている人に、ひと言だけ渡すとしたら、何ですか。

聞く相手は、成果が一番大きい人でも満足度が一番高い人でもありません。出会う前と後で、見え方と言葉と行動が変わった人です。「マーケティングを足し続ける前に、まずひとりに聞く」。これが第3章の宿題でした。

「顧客が語った言葉を渡す」という話は、神田さんの連載の「価格逆算経営」の回でも出てきます。岡山の家具メーカーの35万2000円のソファがなぜ選ばれるのかを読み解いたのが値上げの前に読む神田昌典「価格逆算経営」｜35万2000円ソファが選ばれる理由です。値段の話に見えて、中身はこの章のナラティブと同じでした。

第4章｜忘れられる提案を、前に進める言葉の型

第4章は結婚式の祝辞から始まります。「本日は、おめでとうございます」と聞けば、誰でも祝辞だとわかる。祝福、関係、情景、未来という順番があるからです。

ビジネスの言葉にも順番がある。著者が1999年から提唱してきたのがPASONAの法則で、今はPESONA（Problem 問題、Empathy 共感、Solution 解決、Offer 提案、Narrowing 適合、Action 行動）にアップデートされています。

ところが今は、それだけでは足りない。問題を整理し、悩みを言語化し、共感し、解決策を示す。そこまではAIでもできるからです。だから順番を変える。最初に置くのは問題ではなく「違い」。それがD-BE UNICK（ディービー・ユニーク）です。

記号	要素	問い
D	Distinction 違い	何が決定的に違うのか
B	Benefit ベネフィット	それで、何が変わるのか
E	Evidence 信じられる根拠	本当に、そう変われるのか
U	Urgency 緊急性	なぜこれまで知られていなかったのか。なぜ今、必要なのか
N	Nameless Enemy 名もなき敵	何が邪魔してきたのか
I	Innovation 革新的アプローチ	顧客は、どこで「自分も変われそうだ」と感じるのか
C	Case Study 事例・実習	自分でやるには、どうするか
K	Kickstart 最初の一歩	無理なく始めるには、どうするか

違いがよくわかるのが、同じ「AI時代の企画提案研修」の案内文の比較でした。PESONA版の入り口は「最近、企画提案が通りにくくなっていませんか」。D-BE UNICK版は「AI時代に量産される”それっぽい企画”を、上司や顧客が『進めたくなる提案』へ変える」。

著者の会社では、同じ企画を「問題起点」と「旗印起点」の2つのメッセージで案内したそうです。企画も相手も同じで、違ったのは入り口の言葉だけ。それで開封数で正規化した最終申込率に6.5倍の差が出た、と書いてあります（結果は条件によって変わる、という断り書きつきです）。

著者は「Dで九割決まる」とまで言います。しかもDは、他社より少し優れた点を並べることではない。相手が何をもって選ぶか、判断軸そのものを変えることです。

その例がゼロックスのカラーコピー機でした。学校に売ろうとしても、校長には予算の壁があり、教頭には「白黒で十分」という認識がある。売れない。ところが、ある一枚のチラシに大きく書かれた「77%」で空気が変わります。色の導入によって生徒の集中力が77%改善する、という数字でした。値引き率でもコスト削減率でもない。商品も機能も同じで、変わったのは判断軸だけです。

もう一つ、この章で押さえておきたいのがNの名もなき敵です。提案が通らなかったのは、あなたの能力が足りなかったからではない。「それは、あなたのせいじゃない」と言われた瞬間に、人は「では、何が邪魔してきたのか」と考え始める。研修の例では、敵の正体は「ロジカルな資料をつくることが仕事だ、と信じ込ませる会議の空気」でした。敵が見えると、売り手と読み手が同じ敵に向かって立てるようになる。

そして、最初から8つ全部をやる必要はない、と著者は書きます。図4-8は、D・B・Eの3要素だけを埋めるシートです。

要素	空欄
D0　何が止まっているのか	今、（　　）が止まっている。
D1　どんな意外な違いを持ち込むのか	そこに、（　　）という意外な違いを持ち込む。
B　何が、誰とともに前に進むのか	すると、（　　）が、（　　）とともに前に進み始める。
E　なぜそう言えるのか	そう言えるのは、（　　）という事実があるからだ。

この章で一番大事な一文は、Bの説明の中にさらっと置かれていました。ベネフィットはAIなら一瞬で埋めてくる。

第5章｜旗は立てただけでは、動かない

第5章は本の中でいちばん長い章です。経営会議では賛同され、資料もきれいにまとまった。それでも翌朝、現場には昨日と同じ予定表がある。構想が止まる理由は、構想が大きすぎるからではなく、大きな構想と今日の現実が、まだ出会っていないからだと著者は書きます。

その出会いをつくるのがフューチャーマッピング会議です。著者が2008年に開発した思考技術で、15年以上、企業の戦略や新規事業の現場で回してきたそうです。日産自動車の「NissanConnect（日産コネクト）」では、累計10万契約という目標に「人が足りない」「時間がない」「予算がない」が並んでいた。会議の中で日産車を愛するファンの熱量と体験談が「未来を動かす仲間」として見え、人員も予算も増やさず、1年後に累計10万契約が現実になったと書かれています。

なぜ会議が必要か。同じ「AIを導入しよう」という言葉が、社内では4つの物語に割れるからです。経営者には競争力とコスト削減の話、上昇志向の社員には能力を広げる話、最低限でいいと思っている社員には検索エンジンが1つ増える話、現場で働く人には仕事を奪われる話に聞こえる。

章の大半は、架空のアジアン・カジュアルダイニングチェーン「SORA TABLE」の会議を、読者が5人目の参加者として追体験する物語です。集まったのは本部長、エリアマネージャー、店長、副店長の4人。人が辞める、採用が決まらない、星ひとつのレビューが入る、閉店後の作業がきつい。そんな店で2時間の会議が開かれます。

手順は7段でした。

STEP	やること
0 準備	許可を取り、枠を描き、「自分の」課題を置く。3幕×上下2段の6マスで、期間は4カ月後・8カ月後・12カ月後
1 未来	120%ハッピーになる「主人公」を選び、未来の光景を主人公の喜びのセリフで置く
2 現在	主人公の今の悩みを、セリフのまま置く
3 物語	未来から現在へ一本の曲線を引き、その下に、なぜか気になる言葉を書き込む
4 発見	今と未来の差をひと言にし、仮のプロジェクト名を置く
5 行動	仕事・プライベート・社会の予定を書き出し、テーマに近づく行動をひもづける
6 発進	努力しなくてもできる、一番小さな一歩を決める

未来のセリフは、セリグマン博士のPERMA理論を応用した5つの書き出しで立ち上げます。「気づいてみれば」「とくに」「意外なことに」「思えば」「しかも」。会議では「意外なことに、前に辞めた三浦さんが戻ってきて、みんな喜んでいる」「しかも、社内AI活用で表彰されて最高だ」といったセリフが出てきます。

で、ここからがこの章の山場です。曲線の真ん中に、誰かが「揚げ物」と書いていた。なんでここに揚げ物があるのか。少しの沈黙のあと、副店長がぽつりと言います。「もしかして、油が鍵なのかも」。

そこから、ずっと設備要望として後回しにされてきた油ろ過器の話が出てきます。閉店後、まだ熱い油をこぼさないようにバックヤードまで運ぶ。重いし、危ない。新人ほどあそこで嫌になる。油ろ過器が入れば、スイッチを入れるだけで済む。

単なる人手不足ではなかったんです。危なくて重い作業が、そのまま現場に残されていた。本部長には閉店後の油の重さが見えにくく、副店長は体で知っていたのに離職の根っことは言葉にできず、店長は疲れの真ん中にいて、エリアマネージャーは全体を見ていたのに油ろ過器にはひとりでたどり着けなかった。4人の視界を重ねて初めて見えた盲点です。

旗の名前は「現場の重いを軽くする」、外に掲げる名前は「AI活用モデル店づくりプロジェクト」。店長の「揚げる話から、掲げる話になりましたね」で全員が笑います。そして最初の一歩は、ホワイトボードの端に小さく書かれた「社長にメッセージを送る」でした。

著者はこの会議が組織にもたらす変化もまとめています。10倍目標が戦略を転換させること。山頂から見下ろすように本当の課題が見えること。そして未来が自分事になること。会議が動く条件は、たった一つ。リーダーが、理想の未来を描くことにワクワクすることだそうです。

フューチャーマッピングは、GPTs研究会のLIVEにも縁があります。ただっちと二階堂真悟さんは、神田さんのもとでこの手法を一緒に学んだ同期だそうです。その二階堂さんが「地域のヒーロー」として歩んできた15年を聞いた回がFAXで図書館を口説いた「地域のヒーロー」二階堂さんの起業物語です。

終章｜未来の担い手が、あなたの旗を見つける日

最後の章は、数年後の面接の場面から始まります。

ひとりの若者が、高校の探究学習で祖母の住む町の買い物の状況を調べた話をする。困っている人が多いことを知って、仲間と解決策を考えて発表した。だけど、それで終わってしまった。そして、こう続けます。

採用するのは、欠員を埋めるひとりではない。社内にまだなかった問いを持ってきたひとりだ、と著者は書きます。

社会課題は大きく聞こえるけれど、始まりはもっと身近です。第5章の閉店後の熱い油。重くて危なくて、新人が嫌がる。それでも昔からそうしてきたから、今日も誰かが運んでいる。現場で長く「仕方がない」とされてきたこと。それが社会課題の入り口だと、ここで第5章と第1章がつながります。

だから、人が足りないと聞こえたら、採用人数を決める前に一度だけ問い直してほしい。「何を一緒に実現する人が、足りないのか」。本は「はじめに」の一行に戻って、「さあ、旗を掲げよう」で閉じます。

この本をどう受け取るか

正直に書いておくと、第5章は架空の会社の会議を追いかける物語なので、手順だけを知りたい人には長く感じると思います。その場合は、STEP0〜6の手順図を先に見てから物語に入ると迷いません。

もう一つ。第1章の102通りの地図は、著者自身が「挙げた事業名は、正解リストではない」と断っています。表を埋めて答えが出る本ではありません。空欄を自分の手で埋めて、初めて自分の本になる。そういう本です。

それから、本に出てくる数字の多くは企業の公表値や他書からの引用で、出典が明記されているものとそうでないものがあります。この記事でも、本の記載どおりに書いています。

本を通して読んでから、自分の空欄を埋め直した

ここまでで、本の中身は全部通しました。ここからは、読み終わったあとの私の手元を見せます。

前半では、ローカルから始まる事業の型の6段を、私のやってきた順番で並べました。ここでは残りの3つ、変化体験タッチポイント、提案の言葉、旗の一文を埋めます。

①私のD-BE UNICKは、実績ページの8つの見出しになった

私のプロフィールと実績をまとめたページは、見出しを上から並べると、D-BE UNICKの8つの順番になっています。

記号	私のページの見出し	中身
D 違い	最大の違い	AIを何種類使えるか、ではない。自分を知り、自分の文脈のまま、何を任せられるか。自動化ではなく「分身化」
B 何が変わるか	変わったあとの景色	変わったあとの景色は、ただの「ごはん」でした。売上の桁ではなく「状態」が変わる
E 根拠	根拠と数字	134kg→83kg。2023年11月から毎朝6:30の朝LIVE。GPTs研究会8,900名超。従業員10名以下の建設会社を売上8,000万円から10億円へ成長支援（支援先の申告による売上で、私の支援だけの成果ではありません）
U 緊急性	なぜ今か	決められた答えを速く正確に出す仕事は、いまAIが全部やる。社長が作業を抱え続けるほど、家族の時間が削られていく
N 名もなき敵	邪魔してきたもの	邪魔してきたのは、能力じゃなく「抱え込みOS」という構造
I 革新的アプローチ	道筋	断片を見る → 場に入る → 変化の瞬間に立ち会う
C 事例	事例	建設会社の成長支援／私自身の134kgからの減量と借金からの復活、がんの手術のあと／がんで入院した私に代わって朝LIVEを続けてくれた、ただっち
K 最初の一歩	最初の一歩	XのDMに一言だけ。準備も資料もいりません

Dの中身は、こう書いています。AIに詳しい人は、たくさんいます。私が違うのは、AIの知識ではなく、比べる軸です。多くの人は「AIを何種類使えるか」で競います。私は「自分の文脈を保ったまま、何を任せられるか」で見ます。

それから、Uの最後に一行だけ置いた言葉があります。

本の第4章でいう、名もなき敵が見えた瞬間の一言です。私の場合、その敵の名前が「抱え込みOS」でした。

もう一つ、Uには締切や残席、値上げのような「急ぐ理由」を置いていません。あるのは、毎朝6:30に無料で開いている場と、私が全部見せているプロセスだけです。今考える理由は、時代の側が先に変わっている、それだけです。

②道筋は3段だけ。本の変化体験タッチポイントと同じ形

Iの「道筋」は、第3章の変化体験タッチポイントの3段とまったく同じ形になりました。

本の3段	私のページの道筋	中身
断片を見せる	① 断片を見る	うまくいった話だけではなく「ここで躓きました」「AIがこんな変な回答をしました」まで、毎朝6:30の朝LIVE、AI氣道の記事、分身AI.comの「分身AI日記」で出している。登録も相談もいらない、ただ見るだけの試食コーナー
時間に入ってもらう	② 場に入る	GPTs研究会や、ClaudeCode・AIエージェント実践会、日曜朝のSunday Live。先生と生徒ではなく、同じ視線の相棒として、その週の最新AIを一緒に触る
変化の瞬間に立ち会う	③ 変化の瞬間に立ち会う	分身AIを一緒に作る。AIが問いを出し、人は答えるだけ。「聞かれて答えるだけで、悩みが財宝に変わる」

「全部やってあげます」はしません。相手を依存させる仕事は、1億円積まれてもやらないと決めているからです。だから3段目も、作ってあげるのではなく、一緒に作る形にしています。

③旗の一文は、今の版で書いておきます

第1章には、3つの空欄を埋めるテンプレートがあります。私も埋めてみました。

これは作り込み中の、今の版です。朝LIVEでも、私自身まだ作り込んでいる最中だと話しました。

それでも載せます。この旗があるかないかで、全然違うからです。LIVEでは、ここだけで8割だとも話しました。

1つ目の空欄は「抱え込みOS」です。自分が頑張らないと全部止まる、という強迫観念のことです。私自身、仕事のプレッシャーも借金も、全部を一人で抱え込んできました。

2つ目は事業の型です。私がやりたいのは、自動化ではなく分身化です。自分らしさを保ったまま、分身AIと仲間に委ねる。場を作り、耕し、人を繋ぐのが、私の得意なことです。

3つ目は分野です。5年後の姿として「分身AIといえばひろくん」を掲げています。だから、ここには分身AIと書きました。

あなたも、粗くていいので一度書いてみてください。完璧より完了です。今の版から直していけます。

実践編｜本のワークを、今日30分でやる5つの手順

ここからは、本のワークを今日やれる大きさに切り分けたものです。全部やらなくて大丈夫です。1つだけでも、やった分だけ旗の輪郭が出てきます。

一問目の答えは、AIではなく自分の手で書いてください。本の第4章にもあるとおり、AIが一瞬で埋めてくる部分と、AIに出せない芯は別だからです。

①当たり前すぎて誰も価値だと思っていないものを1つ書く（5分）

第1章の宿題です。倉庫の屋根や、おむつの名前書きの例を横に置いて、自分の会社で「毎日そこにあるのに、誰も値段をつけていないもの」を1つだけ書きます。完璧な答えはいりません。

②「つい」を一行で書き、基準に当てる（5分）

「私たちが、ついやってしまうことは、（　）である」。書けたら、繰り返されているか、記録が残っているか、外部データとつなげられるかに○×をつけます。

自分で見えないときは、AIに聞くのが早いです。日報や問い合わせ履歴を渡して「頼まれなくても繰り返している行動を10個挙げて」と聞くと、自分では普通すぎて見えなかったものが並びます。抵抗を感じた答えほど、掘る価値があります。

③ひとりのお客さんに、9つの問いのうち最後の1問だけ聞く（10分）

第3章の9つの問いを全部聞くのが理想です。時間がなければ、最後の問いだけでいいので聞いてみてください。

「同じところで立ち止まっている人に、ひと言だけ渡すとしたら、何ですか」。

著者はこのひと言が「ナラティブの核になる」と書いています。聞く相手は、成果が一番大きい人ではなく、出会う前と後で言葉が変わった人です。

④D0・D1・B・Eの4行を埋める（5分）

第4章の図4-8です。今止まっている提案を1つ選んで、「今、（　）が止まっている」「そこに、（　）という意外な違いを持ち込む」「すると、（　）が、（　）とともに前に進み始める」「そう言えるのは、（　）という事実があるからだ」の4行を埋めます。

Bは、AIに候補を出してもらっていいところです。D（何が決定的に違うのか）だけは、自分で書きます。

⑤ひとりフューチャーマッピングで、一番小さな一歩を決める（5分）

主人公を1人決めて、1年後の喜びのセリフを「気づいてみれば」「とくに」「意外なことに」「思えば」「しかも」の5つで書きます。その横に今の悩みを1行書いて、未来と今の差を「つまり、何の物語か」のひと言にします。これが仮のテーマです。次に、すでに決まっている予定（会議、研修、家族の行事）を書き出して、そのどれかにテーマをひもづける。最後に、努力しなくてもできる一歩を1つだけ決めます。

本の会議の最初の一歩は「社長にメッセージを送る」でした。一歩目って、そのくらい小さくていいんです。

著者が本当に言っているもの｜ここが本質です

タイトルに「マーケティング」とあるので、お客さんを集める技術の本に見えます。

でも、この本は、はじめにも終章も、同じ言葉から話が始まります。「人が足りない」。

はじめにで「人が足りないんじゃない。旗がないのだ」と言い、終章では、面接に来た若者の「ここなら、続きをやれそうです」という場面にたどり着く。つまりこの本の旗は、お客さんを呼び込む看板である前に、一緒にやる人が自分で見つけに来るための目印として書かれています。

ここで、序章の一文に戻ります。

私はこの確信を、自分で選んで手に入れたわけではありませんでした。

がんで入院して、毎朝のLIVEを強制的に止めることになったんです。代わりに、ただっちが続けてくれました。病室からその画面を見たとき、正直「居場所を奪われた」という複雑な気持ちもありました。でも、ありがたさもありました。

結果は、逆に良くなりました。そのときの自分の言葉が残っています。

「任せたほうがより良い番組にもなったし、ただっちも成長したし、結果的に俺の負担もへって逆により良くなりまくってきた〜」

2026年2月28日のセッションでの私の発言（がんサバイバー体験談に記録）

今のLIVEは、月曜から日曜まで、ホストとゲストが入れ替わる週7日体制で回っています。私が全部やっていた頃より、はるかに豊かな中身です（このあたりはがんサバイバー体験談｜全部手放したら人生が好転した話に書きました）。

本に書いてある「優しさゆえに、会社が複雑になりすぎた」は、私の抱え込みOSそのものでした。

ただ、捨てるだけでは足りない、とこの本は念を押しています。AIは捨てる力をくれるけれど、何を捨てるべきかまでは決めてくれない。その基準になるのが旗です。

もう一つ、第4章の一文を、この本の芯として手元に残しました。

AIは説明も比較も要約もできる。だから説明の上手さでは差がつかない。差がつくのは、自分がどこで勝つと決めたか、その一点です。そしてその一点は、外の相場からではなく、自分の「つい」と、自分が引き受けてきた重さの中から出てくる。

結論｜全容解説のあとに残った本質は、たった1つでした

読み終えて、手元に残ったのはこれだけでした。

AIが提案も説明も平均点以上に整えてくれる時代です。だから整った説明では差がつかない。差がつくのは、どこで勝つと決めたか、その一点でした。

その一点は、業界の相場を調べても出てきません。倉庫の屋根も、閉店後の熱い油も。本に出てくる旗は全部、当たり前すぎて誰も値段をつけていなかったものから立ち上がっています。

今日1つだけやってみてください。自分の会社で、当たり前すぎて誰も価値だと思っていないものを、1行だけ書き出す。それだけでいいです。完璧じゃなくていいです。60点でも書いたほうが、0点よりずっといいので。

書けたら、それが旗の入口です！

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参考リンク

本記事は書籍の内容を私が読んで要約・引用したものです。引用は最小限にとどめ、図表は記事用に要点だけを表にしています。本に出てくる企業の数値・調査結果は原著の記載に基づいており、一次資料の特定までは行っていません。電子書籍の画面から読み取った本文のうち、文字が崩れていた数値（えびや・PwC調査・日産・カクイチなど）は、電子書籍のページ画像を目で見て確認できたものだけを載せています。確認できなかった箇所は推測で補わず、記事に使っていません。詳細は原著をご確認ください。